Comunicación.

Es una actividad inherente a la naturaleza del ser humano que implica la interacción y la puesta en común de mensajes, a través de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como un proceso de interacción de lenguajes que se encuentra más allá del traspaso de la información. Es más un hecho sociocultural que un proceso mecánico.

La comunicación es uno de los factores fundamentales en el funcionamiento de las organizaciones sociales, es una herramienta, un elemento clave en la organización y juega papel primordial en el mantenimiento de la institución. Su actividad es posible gracias al intercambio de información entre los distintos niveles; ello supone que cada persona realiza un rol comunicativo específico.

La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como: proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando, toma de decisiones, soluciones de problemas, diagnóstico de la realidad. Dentro de una organización la comunicación debe enfocarse en tres funciones: Producción, Innovación y Mantenimiento.

En la función de producción, la comunicación entraña todas las actividades e información que se relacionan directamente con las formas de capacitación personal, orientación pertinente a la realización del trabajo, apertura de espacios para formulación y concertación de objetivos, la solución de conflictos y la sugerencia de ideas para mejorar la calidad del servicio y del producto.

En la función innovadora se presentan dos tipos de innovaciones de la organización y en la organización. Las innovaciones de la organización cambian la empresa pero no afectan al personal que labora en ella. En la innovación la organización requiere cambios en el comportamiento de los individuos, hecho que afecta a todo el conjunto ya que exige una actitud positiva y de mucha prospectiva en todos y cada uno de los estamentos: directivos, administrativos y empleados.

La función de mantenimiento está relacionada con los espacios de socialización de la gente que permite un contacto con el ambiente físico y el humano a través de la información oportuna, amplia y puntual; lo cual genera mejores relaciones interpersonales e identificación con la organización. Ésta busca compensar y motivar al personal para que se comprometa con los objetivos y las metas institucionales, reconoce al individuo competente y valioso, resalta el trabajo en equipo y la creación individual.

Las relaciones que se dan entre los miembros de una organización se establecen gracias a la comunicación; en esos procesos de intercambio se asignan y se delegan funciones, se establecen compromisos, y se le encuentra sentido a ser parte de aquella.  Por estas razones, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información que dinamice los procesos que a nivel interno vivifican la entidad y la proyectan hacia su área de influencia.

Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.

La carencia de estrategias comunicativas al interior de la institución, la falta de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel interno. Por otra parte, son indispensables para que no se pierda la coherencia entre las acciones que se realizan dentro de la institución con la realidad del entorno.

Entre los tipos de comunicación tenemos la formal (comunicación referida a aspectos laborales que se expresa por memos, reuniones), informal (puede ser de contenido laboral pero usa canales no oficiales que se expresa por reuniones en el receso, encuentro en los pasillos), vertical (ocurre en las áreas directivas del lugar de trabajo), horizontal (ocurre entre los empleados de un mismo nivel) y los rumores (es informal y recorre a una alta velocidad).

Comunicación efectiva:

La comunicación efectiva es un componente esencial del éxito organizacional por lo que no tan sólo el administrador debe colaborar para mantener el mismo, sino todos los miembros de la unidad de trabajo.

Características:

Se pudiera considerar que una comunicación es efectiva cuando reúne ciertas características, tales como:

a) El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos.

b) La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el receptor.

c) Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.

d) Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

e) Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

Tipos de comunicación:

A grandes rasgos se pueden señalar tres tipos de comunicación, esta diferenciación es dependiendo de las características de los receptores:

1) La comunicación interpersonal: es aquella que se realiza generalmente cara a cara, entre dos individuos o un grupo reducido de personas. Conversaciones cotidianas entre familiares, o también cartas entre amigos (comunicación escrita).

2) La comunicación masiva: está representada principalmente en los medios de difusión de información: radio, televisión, periódicos, revistas, INTERNET, entre otros. El mensaje es enviado por un emisor y no hay respuesta inmediata, hay miles de receptores: viendo, oyendo o leyendo los mensajes.

3) Comunicación Organizacional: La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal.

Líneas de comunicación organizacional formal:

La establece la propia empresa, es estructurada en función del tipo de organización y de sus metas. Es controlada y sujeta a reglas. Entre los medios de comunicación más conocidos a nivel de las empresas está el memorándum -correspondencia escrita- entre departamentos; las reuniones con agenda escrita y entregada previamente, el correo electrónico a través de computadoras en redes, entre otras.

La considerada comunicación formal en las organizaciones tiene direccionalidad, lo cual indica la relevancia o intencionalidad de la misma y se han clasificado en:

·         Comunicación descendente: de la dirección o gerencia hacia el personal.

·       Comunicación ascendente: del personal hacia la dirección, gerencia presidencia de la empresa.

·         Comunicación horizontal: entre el personal de igual jerarquía.

·         Comunicación diagonal: entre miembros de departamentos diferentes que se cruzan, no necesariamente cubriendo la línea de forma estricta

Estilos de comunicación organizacional informal:

Este estilo de relaciones está basada en la espontaneidad, no en la jerarquía, surge de la interacción social entre los miembros y del desarrollo del afecto o amistad entre las personas.

La comunicación informal puede beneficiar o perjudicar a la empresa, según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a dar retroinformación sobre diferentes aspectos del trabajo realizado. De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo demora y perjudica a las personas y a la organización.

Comunicación asertiva:

El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros. Así pues, la asertividad es uno de los componentes esenciales para el equilibrio en las relaciones humanas.

Una comunicación asertiva es la respuesta oportuna y directa, que respeta la posición propia y la de los demás, que es honesta y mesurada para con los involucrados.

Los niños por excelencia son muy asertivos, van directo a sus necesidades y sentimientos, y se caracterizan por ser descriptivos en sus percepciones u opiniones, de allí que no hagan juicios o evaluaciones de la conducta de los otros, solo la describan. De ellos hay que aprender.

Liderazgo!!!

El liderazgo no es cuestión de rango o de estrellas en un uniforme, sino de responsabilidad y cumplimiento de la misión grupal…

Una incógnita que ha prevalecido a lo largo de la historia y ha sido fuente de discusión y polémica, la cual todavía no se ha resuelto satisfactoriamente.

¿Los líderes nacen o se hacen?

En línea general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

1) Como cualidad personal del líder y

2) Como una función dentro de una organización, comunidad o sociedad.

EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

Anteriormente se consideraba que los líderes tenían poderes o atributos especiales se transmitían biológicamente de padre a hijo o era un don de los dioses, es decir, nacían con ellos.

Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son súper naturales y que las habilidades que hacen a un líder son comunes a todos, si se acepta que los líderes poseen estas en mayor grado.

Los estudios sobre el liderazgo señalan que los líderes tienden a ser más brillantes, tienen mejor criterio, interactúan más, trabajan bien bajo tensión, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control , y se sienten seguros de sí mismos.

Podemos decir que liderazgo como cualidad personal es la capacidad que posee un individuo de influir en las creencias, valores y acciones de otros apoyándolos para que trabajen con entusiasmo con el fin de guiarlos hasta alcanzar las metas propuestas.

Si bien, en un inicio el liderazgo se definía preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teoría de las organizaciones y de la administración, tiende cada vez más a predominar la concepción del liderazgo como una función dentro de las organizaciones y la sociedad.

El liderazgo organizacional; es la capacidad de poder tomar la iniciativa en alguna cuestión, gestionar,  dirigir, coordinar, convocar, promover, motivar, incentivar y evaluar a un grupo o a un equipo, lo que formalmente sería el ejercicio de las actividades laborales de manera eficaz y eficiente, de una empresa u organización

En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica."

Aunque todavía se cree que hay líderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posición de que se pueden crear líderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

EL LIDERAZGO COMO FUNCION DENTRO DE LA EMPRESA

Dejando de lado el punto de vista de que el liderazgo es una cualidad personal (características y comportamiento del líder), actualmente con la consolidación de las teorías de la administración moderna y de las organizaciones, está cobrando vigencia y mayor fuerza el estudio del liderazgo, como una función dentro de las organizaciones.

Desde esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades de un grupo de organizarse, actuar como una unidad y lograr sus objetivos, puesto que este tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros con el fin para evitar que la comunicación sea confusa. La necesidad de un líder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo lo cual juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo está en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

La escogencia del líder debe ser analizada en profundidad y en términos de función dentro del grupo, ya que está persona debe diferenciarse de forma total de los demás miembros porque:

a.- Debe ejercer mayor influencia dentro de las actividades y su organización.
b.-   Su apoyo lo hace solidariamente responsable más que ninguna otra persona, del logro de las metas del grupo ó la comunidad (adquiere mayor status).

Por otra parte, se ha encontrado casos en el que un individuo se puede destacar como un líder nato, en una organización, pero esto no implica que necesariamente este mismo individuo, logre destacar en una organización distinta más ó menos estructurada.

Esto es debido principalmente que dependerá de si la situación requiere acciones rápidas ó inmediatas, ó de acciones que permitan algún tipo de deliberación y planeación, ya que esto hace que los liderazgos recaigan en personas diferentes.

Para ser considerado un verdadero y auténtico líder se debe hacer lo siguiente:

El líder debe tener ante todo carisma y una serie de rasgos predominantes para influenciar de manera segura a los demás integrantes del grupo. Tiene que poseer carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados que existan. Tiene el compromiso de organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

FACTORES CONDICIONANTES DEL UN BUEN LIDERAZGO

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los rápidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los siguientes factores condicionantes:

ü  Cultura organizacional: El "clima" existente en la empresa influye en la eficacia de la conducción.

ü  Estructura organizacional: La falta de definición de las líneas de autoridad puede ocasionar problemas de relación.

ü  Estilo personal: La modalidad de conducción, condicionada por factores temperamentales y caracterológicos.

ü  Requerimientos situacionales: Identificación de los grupos laborales existentes:
- Integrados/Desintegrados, Aislados, Clanes/Pandillas.

ü   Posiciones o puestos de trabajo bien determinadas: Definición de funciones, actividades y responsabilidades.

ü  Normas, políticas y procedimientos claros: Información proporcionada a los empleados (Reglamentos internos, Manuales de Orientación, Sistemas de Reuniones, etc.)

CARACTERISTICAS DE UN LIDER

Algún tiempo atrás tuve la ocasión de leer algunos libros referentes al Liderazgo y entre ellos hubo uno que me llamó mucho la atención y que encaja perfectamente en este tema. El nombre del libro era: 21 leyes irrefutables del liderazgo cuyo autor es John C. Maxwell, quien disecciona las características o rasgos que recomienda debe asumir  todo líder de la siguiente manera:

1.    CARÁCTER: Sé un pedazo de roca

2.    CARISMA: La primera impresión puede ser determinante

3.    COMPROMISO: Es lo que separa a los hacedores de los soñadores

4.    COMUNICACIÓN: Sin ella, viajas solo

5.    CAPACIDAD: Si la desarrollas, ellos vendrán

6.    VALENTÍA: Una persona con valentía es mayoría

7.    DISCERNIMIENTO: Pon fin a los misterios no resueltos

8.    CONCENTRACIÓN: Mientras más aguda sea, más agudo serás tú

9.    GENEROSIDAD: Tu vela no pierde nada cuando alumbra a otros

10.  INICIATIVA: No deberías salir de casa sin ella

11.  ESCUCHAR: Para conectarte con sus corazones, usa tus oídos

12.  PASIÓN: Toma la vida y ámala

13.  ACTITUD POSITIVA: Si crees que puedes, puedes

14.  SOLUCIÓN DE PROBLEMAS: No puedes dejar que tus problemas sean un problema

15.  RELACIONES: Si tomas la iniciativa, te imitarán

16.  RESPONSABILIDAD: Si no llevas la bola, no puedes dirigir al equipo

17.  SEGURIDAD: La competencia nunca compensa la inseguridad

18.  AUTODISCIPLINA: La primera persona a la que tienes que dirigir eres tú mismo

19.  SERVICIO: Para progresar, pone a los demás primero

20.  APRENDER: Para mantenerte dirigiendo, mantente aprendiendo

21.  VISIÓN: Puedes conseguir solo lo que puedes ver

Actualmente los estudios factibles sobre el liderazgo, nos dicen claramente que estas habilidades que hacen a un líder, son muy comunes a todos, estableciendo que los líderes son en mayor grado mucho más brillantes, ofrecen a su grupo de trabajo mejores criterios, interactúan más con el ambiente, trabajan bien bajo tensión y presión, toman las mejores decisiones gerenciales, tienden a tomar el control y el mando, pero lo más importante y sobre todo se sienten seguros de sí mismos.

ESTILOS DE LIDERAZGO

   

ENFOQUE SUSTANCIALISTA

¿Cuál es el secreto de los líderes?

Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos años.

Los estudios hechos en este siglo, y hasta los 40 o 50, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. Ahora bien, sus conclusiones no son muy prometedoras dado que no existen muchas coincidencias entre ellos.
De todos modos, más por sentido común que por los dudosos resultados de la investigación de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos mínimos de personalidad.
Estos enfoques, si bien pueden contener un carácter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio y desarrollo personal o gerencial al respecto.

ENFOQUES COMPORTAMENTALES

¿Cómo se comportan las personas con liderazgo?

Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento y no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teorías sustancialistas. Los aportes más importantes en este sentido han sido los de:

Ø La teoría X e Y de Mc Gregor. La teoría X lleva a un desempeño autocrático del líder, y la Y a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco explicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo.

Ø Los sistemas gerenciales de Likert. Formuló un modelo con grados intermedios entre X e Y. Para Likert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". Likert encontró que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los más eficaces y los que evidenciaban mejor motivación.

Ø El Grid Gerencial de Blake y Mouton. Este matrimonio de investigadores logró definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables: la preocupación por las personas y la preocupación por la producción.

Si bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta y una posibilidades de intersección entre las dos variables. El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. Sería difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado.

Sin duda, el mayor valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. Ahora bien, la principal crítica que ha recibido es que señala un único estilo de conducción como mejor para todas las circunstancias.

ENFOQUES SITUACIONALES
¿Puede un mismo estilo de liderazgo ser exitoso en todas las circunstancias?

El líder situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales:

v Diagnóstico: poder ver qué sucede con su o sus colaboradores en una situación determinada.

v Flexibilidad: asumir un estilo de liderazgo acorde con la situación diagnosticada.

· Fred Fielder. Es el primero que subrayó la idea de que no existe un único estilo mejor, el líder ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias y luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos.

· Hersey y Blanchard. Los autores reconocen que las variables que intervienen en una situación son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes: la competencia técnica (conocimientos) y el interés (motivación y seguridad respecto a la tarea).

Según estos autores, la mayoría de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" que son personas sin experiencia pero que demuestran alto interés. Y en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por "Aprendices desencantados": colaboradores de poca experiencia y baja motivación. Hasta que ascienden a los otros niveles de desarrollo como "Expertos con interés variable": confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos. Para terminar la carrera ascendente en madurez laboral "Estrellas": expertos comprometidos.. Por supuesto que existen excepciones a la regla y también movimientos de involución.

El líder podrá asumir cuatro estilos diferentes según se oriente al apoyo a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeño de la tarea:

§  "Mandar" a los D1: estructurando la tarea, enfatizando el apoyo a la persona.

§  "Persuadir" a los D2: estructurando la tarea, pero proporcionando apoyo a la vez.

§  "Apoyar" a los D3: tratando de resolver los problemas de motivación o interés, sin necesidad de dirigir mucho técnicamente a la persona.

§  "Delegar" a los D4: proporcionando el mínimo de dirección y apoyo.

El modelo ha sido y sigue siendo útil.

ENFOQUES PERSONALISTAS

¿En qué atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los líderes?
Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. Algunos de los autores que más se han destacado en esta línea son Bennis y Covey.

Warren Bennis
Basa el enfoque del liderazgo en el "carisma". Llegó a determinar que en todos los casos los líderes:

- Persiguen un sueño o propósito claro.

- Lo comunican en forma clara a los demás, logrando que los seguidores se identifiquen y comprometan con él.

- Son consistentes, persistentes y coherentes con ese sueño.

- Son conscientes de sus fortalezas, están conformes con ellas y saben aprovecharlas.

Para Covey es imposible tener éxitos públicos si primero no se han conquistado los espacios privados. Representa a la personalidad como un árbol, en el que la copa es lo público y las raíces lo privado. Si el árbol no está suficientemente arraigado no habrá frutos, ni hojas y se secará y caerá. El liderazgo es una de las victorias públicas que se hacen con los demás, pero que se cimienta en el trabajo interior del líder consigo mismo.

v Los aportes de los nuevos carismáticos
Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestión de por qué ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas allá de las recompensas extrínsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad y confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus líderes. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan auténticos o en línea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo.

ENFOQUES PROSPECTIVOS

¿Será el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipo?

Algunos de los elementos emergentes de estos enfoques son:

Ø  Charles Handy, en el siglo XXI:

- El líder ha de representar la autonomía de los órganos inferiores en la jerarquía organizacional.
- El liderazgo se comparte y rota.

- En la cúspide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.
- Se valora el equilibrio del líder entre confianza en sí mismo y humildad, buena comunicación con otros pero capaz de estar solo, muy trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia y ajena.

Ø  Peter Senge, en el siglo XXI: Profundiza la cuestión acerca de las organizaciones que extraen experiencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrentándose a un contexto cambiante. Para ello se requieren líderes dispuestos al diálogo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propósitos comunes.

Ø  Edgar Schein, en el siglo XXI: Los líderes del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones básicas, orientadas a lo único permanente en las organizaciones:

1) La creación de la organización, para lo que se necesita un líder animador.
2) La construcción de la organización, para lo que se necesita un líder creador de cultura.

3) El mantenimiento de la organización, para lo que se necesita un líder sustentador de cultura.

4) El cambio de la organización, para lo que se necesita un líder agente de cambio.
Para desarrollar estas funciones, el líder debe tener las siguientes características personales:

- Percepción del mundo.

- Motivación a cambiar y aprender.

- Equilibrio y fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio.

- Capacidad para analizar hipótesis culturales y ampliarlas.

- Valoración y disposición efectiva hacia la participación de los demás.

- Disposición para compartir el control de procesos con otros.

Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un líder autocrático, es que entonces es democrático. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro.

A continuación se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los líderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas.

En primer lugar, el estilo directivo

Es aquel en el que el líder no solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecución. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el líder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirán que el líder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias así lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo está la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidación, lo cual no es cierto.

En segundo lugar, el estilo participativo

Es aquel en el que los líderes piden a los subordinados su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espíritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivación extraordinaria para ponerlo en marcha

En tercer lugar, el estilo delegativo

Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al líder. Los líderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen más que delegar su autoridad y dejar bien claro el propósito de la misión. Sin embargo, el líder sigue siendo responsable en último término.

En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional.

El transformacional "transforma" a los subordinados retándolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapié en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. También obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos.

Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente.

El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, además de sentir que sus esfuerzos podrían parecer egoístas. Por ello, lo más eficaz es combinar las técnicas de ambos para ajustarse a la situación.